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滴滴做外賣卻是偽需求。對於普通消費者而言，如果有天上掉下“免費午餐”這樣的好事，何樂而不為呢？滴滴不計成本進行補貼的極端營銷其實隻是創造瞭更多的用戶偽需求，當市場回歸理性，這部分人群的外賣意願也會降低甚至消失。
3月21日，美團打車上海站開通的第一天，網約車司機們和用戶紛紛轉投美團。根據美團打車官方公佈的數據顯示，在登陸上海的第一天，日完成單量即突破15萬單，第二天超25萬單，同比21日增長超66%，司機平均接單時長為5秒鐘。第三天，美團打車上海日訂單量突破30萬單，王興更是表示美團打車已經在進駐城市拿下1/3市場份額。
無論互聯網模式多麼新穎，發展有多麼迅猛，最終都要回歸到商業本質——用更低成本，提供更高質量的服務，為客戶創造更大的價值。
「 本文僅代表作者個人觀點 」
其次，從滴滴公佈的數據來看，其參考價值並不大。滴滴外賣公佈的首日33.4萬單訂單貌似拔得頭籌，然而業務是否良性發展應該綜合考慮訂單數、原價GMV、實付GMV等多維指標，其中後面幾個數據指標才是衡量業務發展的更重要維度。盡管日訂單數好看，但由於滴滴通過對商戶、騎手、用戶的三重補貼，導致實付GMV方面並不占優。
比如打車時，界面默認在加價的選項上，用戶可以選擇加不同價格，平臺會告訴你加不同價格的接單可能性，如果加一次沒被接單，可以調整加價再次叫車。
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5.“核桃花生乳”裡既沒核桃也沒花生，卻年銷售數10億元
自從Uber出局之後，滴滴打車的用戶體驗有目共睹，打車費用大幅提高，服務質量持續下降，從差點顛覆瞭出租車的平臺，逼得用戶最後不得不選擇出租車。
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善戰者，不戰而屈人之兵。
究其原因，滴滴的價值觀導向出現瞭問題，具體表現之一就是其派單邏輯，引導瞭司機故意加價和接單速度慢。
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說到底，關鍵還是滴滴做外賣的商業邏輯不對，外賣業務需要不僅是商戶和顧客的交易撮合，還體現在外賣的準時、低成本交付，這需要一支經驗豐富的線下配送隊伍，並配合多年的數據和技術優化，才能達到理想的狀況，而滴滴是不可能在短時間內形成這麼一支成體系的配送隊伍，線下能力無法同日而語。
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“從人人安利，到人人‘喊打’。”滴滴隻用瞭短短三年時間。
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此後，合並快的，整合Uber中國，發動“補貼大戰”，滴滴在出行市場上無出其右。彼時，滴滴對於用戶來說就是“真愛”，“滴滴一下，馬上出行”成為流行。有瞭用戶的支持，程維和他的滴滴才得以橫掃千軍，最終成為出行市場的超級霸主。
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意氣用事進入競爭壁壘高而且自己沒有任何優勢的領域，是不是一種戰略失誤？
實際的用戶體驗已經充分說明，一個沒有競爭的行業註定死氣沉沉，而最初的好學生也變成瞭一個不關心用戶感受的企業。
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那麼，滴滴這些年來都做瞭什麼呢？筆者有三個疑問。
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而打車業務主要是進行司機和乘客之間的交易撮合，並不會涉及線下的其他交付，解決普通人的“出行”問題，所以美團做打車就可以，因為司機可以輕易轉換平臺，而乘客本來就和美團有很大重疊。外賣則需要線下配送交付，這不是一朝一夕可以建立起來的，更不要提穩定的交付質量瞭。
在近兩年出行市場沒有競爭對手的時間裡，為什麼沒有形成自己的核心競爭力？
截止到3月27日24點，一周時間內，美團打車在上海累計服務乘客超220萬人次。全部已完成訂單中，40%訂單去往吃喝玩樂等生活服務場景。
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所以最終，看起來銅墻鐵壁堅不可摧的滴滴，被美團打車輕而易舉攻城占地，這讓以網約車為主營業務的滴滴有瞭危機感。
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透過滴滴、美團兩者最核心的差異，亦是如此。出行是“賣服務”，外賣是“賣服務+賣貨”，直接照搬賣服務的方法到賣貨+賣服務的領域，就會困難重重。
此外，美團做打車和滴滴做外賣並非簡單地搶奪對方地盤的邏輯。
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好文再讀：
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京東和順豐，誰的壁壘高一些？如果兩傢都去做對方的主業，誰更可能被看好？可以想見，多數人應該更看好京東吧。作為電商領頭企業，京東“賣貨+賣服務”一流，降維做物流，2017年4月，京東物流宣佈獨立運營，組建瞭京東物流集團。
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如果沒有美團的突然闖入，或許滴滴早已忘記瞭這個商業本質。滴滴仰仗自己的壟斷地位，一度為瞭追求利潤而反其道而行之，如今需要重新回到戰場，滴滴還有當年戰無不勝的勇氣嗎？這個答案還真不好說。
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這樣的叫車機制必然導致司機很大概率選擇不接不加價的單，乘客隻有反復加價才能叫到車。這個規則下，必然有人會投機取巧，且整體效率更低。一度被程維引以為傲的技術用在瞭這個“自作聰明的遊戲”上。
首先，自稱無錫市場份額第一的滴滴，在無錫采用的是瘋狂補貼的極端營銷策略。據公開數據顯示，滴滴外賣每一單會給商傢補貼6-8元，給消費者補貼18元，給騎手補貼18元，綜合計算下來，每一單的補貼成本達到瞭44元，這也意味著平均每一單滴滴會虧損44元。這種補貼邏輯不禁讓人聯想到樂視做手機時，都是通過低價策略來短時間“走量”。?
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2017年底的世界互聯網大會期間，程維在接受媒體采訪時說過：“2017年主要聚焦修煉內功，提升效率和服務，而不是盯緊競爭對手。”不過轉眼春節期間，滴滴的表現就不盡人意，甚至引起瞭一波集中的輿論質疑，這其中包括知名財經媒體人吳曉波。
“柳青加入滴滴前夕，創始人程維和她在青藏高原的夜空下，用手機播放瞭一曲《夜空中最亮的星》，然後他們都哭瞭。”
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從上線後每天訂單量突飛猛進地增長來看，依靠資本搶奪市場占有率是非常有效的。誰的補貼力度大，資源就會主動攀附。隻要有企業願意燒錢打價格戰或大肆補貼，必然影響平臺資源和用戶群體的再分配。
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對於剛剛進入外賣業務的滴滴來說，實在不必刻意去比較一些並不專業的指標。
但今天，更多人戲謔：“滴滴一下，馬上加價”。曾幾何時，我們打開朋友圈可以看見滿屏的滴滴紅包分享，這不僅成為大傢新的生活方式的展示，也是一次有趣的社交體驗。
比如拿打車的接單時間和外賣的履約時間進行對比。很多人覺得打車比外賣復雜，是因為打車的時效性要求更高，實際則不然。乘客打車希望3分鐘司機就到眼前，卻能接受等外賣1個小時，這種時間對比並不在一個維度上。
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又比如將規模效應簡單等同於覆蓋范圍。外賣集中在3公裡范圍內，但是短時間內處理大量訂單更復雜，打車雖然是全城流動，但是僅涉及司機和用戶兩端匹配，相對容易。但外賣這個過程需要圍繞用戶、商戶、騎手等多角色，增加更多的技術考量。
主業經營不善之外，如果滴滴還想憑借占據90%出行市場份額而自欺欺人，那麼美團打車業務的上線，無疑是給其敲瞭一記警鐘。
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02| 外賣的偽邏輯
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從出行角度來看，用戶並不會僅僅因為價格補貼而出行，打車隻是個工具，是實現“去哪裡”的一個的手段而已，如果沒有這個“去哪裡”的前提，即便是平臺方發放優惠券，用戶也沒有出行需求。
餐飲是因，是用戶用車的前提條件；出行是果，是用戶得償所願的必然選擇。這也是王興放言“可以把三分之一的出行市場收入囊中”的底氣。
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“2017年滴滴的交易總額達到250-270億美元，主營業務虧損2億多美元，整體虧損3-4億美元。”從網絡上廣泛流傳的一份數據報告來看，在擁有絕對話語權的出行市場，滴滴卻經營不善。
管理者的傲慢是讓一個“龐大帝國”迅速消亡的最快方式。消費者棄之不用實際上是對滴滴因為壟斷帶來的管理懈怠進行“蓄意懲罰”。
03| 滴滴該反省什麼
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文｜劉書艷
主業經營不善，副業“虛假繁榮”，滴滴該反省什麼？
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美團打車上線以後，滴滴和美團又陷入補貼大戰。在這種低水平競爭的“補貼大戰”中，雖然司機、用戶可以薅羊毛，短期內享受到補貼帶來的利益，但對整個網約車行業的健康發展並不會起到積極的作用。
滴滴依靠補貼大戰成長起來，多年以後卻又迎來瞭這場補貼大戰，打法依然沒變。那麼這些年來，滴滴仍然沒有形成自己的核心競爭力，才輕而易舉地被出行市場新手美團帶入瞭“補貼大戰”的白刃戰。更要命的是，在這個過程中，圍觀看熱鬧的群眾支持滴滴的少之又少。
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反觀物流行業第一的順豐，“賣服務”一流，也曾經嘗試做“賣服務+賣貨”的順豐優選，至今無聲無息。
很顯然，滴滴入局外賣有點“圍魏救趙”的味道，這種被動應對可能是為瞭牽制美團的打車業務。從現在滴滴對外賣態度來看，隻是用補貼來砸市場，短時間便迅速公佈市場份額，並沒有深耕服務撬動品牌商戶，因此滴滴做外賣的決心能夠持續多久存在很大疑問。
明明知道用戶是關鍵，為何選擇放棄用戶體驗？
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商業模式並非一抓就靈，別人的成功並不見得就能復制。在筆者看來，滴滴做外賣卻並不見得是一盤好棋，反倒有點像外行湊熱鬧。
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根據調查，多數人認為，滴滴在幾年前推廣期，打車價格確實相對便宜。然而，現在用滴滴打車卻比以前沒有滴滴的時候還要貴，甚至有不少人常遇到加價2倍以上的情況。
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04| 結語
當美團打車兵臨城下，滴滴做起瞭副業外賣業務反攻，以期能夠虎口奪食。畢竟，共享出行市場的鼻祖Uber不是也做瞭Uber Eats嗎？也的確做得風生水起。
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打車和外賣兩個行業都是經過殘酷的燒錢大戰發展到現在，如果重新回到過去的野蠻時代，對消費者來說可能會享一時之利，但對整個行業發展來說並不是好事。
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自古以來，得民心者得天下。不管是外賣業務還是出行市場，用戶就是企業生存的命門，意氣用事的商業競爭並非長久之計，隻有在運營和管理上多下功夫，在成本和服務上形成護城河，才能留住消費者的心，才是大謀略、大智慧，才能不戰而勝。
想象此情此景，一個創業者的夢想與激情展露無遺，面對諾大的出行市場，群雄環伺，創業前途未卜，隻有勇往直前。
END
從邏輯上看，美團更像京東，賣貨+賣服務；滴滴更像物流，專註賣服務。
另一方面，也折射出用戶對一傢獨大、壟斷出行市場的抵觸情緒，和讓市場重回良性競爭的渴望。
3.凡客死瞭嗎？
01| 危機感
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6.沒有死過、沒有倒下過的企業傢都註定是平庸的企業傢
7.產品上市16個月，估值達到3.5億元，一個小曲奇賣到5000萬！
8.一枚雞蛋，單日銷售額10萬元，月銷售額超過瞭200萬元
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《如何把一款小零食迅速賣到1個億》
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“得民心者得天下”。不管是外賣業務還是出行市場，用戶就是企業生存的命門，意氣用事的商業競爭並非長久之計，隻有在運營和管理上多下功夫，在成本和服務上形成護城河，才能留住消費者的心，才是大謀略、大智慧，才能不戰而勝。
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